Op een dag werd ik gebeld door de HR manager van de internationale financieringsmaatschappij waar Pramod werkte. Ze vertelde dat ze Pramod adviseerden met een managementcoach aan de slag te gaan omdat “het een en ander moest worden bijgeschaafd”. Hij had moeite om zijn ondergeschikten te motiveren en te behouden voor het bedrijf. Daarnaast vonden sommige collega’s het moeilijk om met Pramod samen te werken omdat zijn manier van communiceren verwarrend was en zij beschouwden hem niet als een gelijkwaardig teamlid.

Mijn ervaring als managementcoach gespecialiseerd in communicatie en leiderschapsvaardigheden is dat de oorzaak voor werkgerelateerde problemen binnen internationale teams vaak ligt bij crossculturele kwesties en interpersonele vaardigheden en niet bij een gebrek aan zakelijke kennis.

De Indiase statisticus Pramod, die in India is opgegroeid en daar een deel van zijn opleiding heeft genoten, is voor zijn onderneming de manager van de dataopslagbedrijven in India, China en Canada en rapporteert aan een manager in New York. Alhoewel Pramod alom gerespecteerd wordt vanwege zijn technische kennis, vonden zijn collega’s dat hij twee verschillende “zakelijke” gezichten had. Tijdens vergaderingen met collega’s en de directie sprak hij nauwelijks of waren zijn opmerkingen indirect en dwaalde hij van het onderwerp af. Hij kon zijn meningen en visie voor zijn afdeling moeilijk verduidelijken.

Zijn ondergeschikten vonden echter dat hij te direct was, te veeleisend en niet open stond voor andere meningen en gezichtspunten. Vanuit de VS stuurt Pramod teams in India, China en Canada aan. De Canadese werknemers vond hij moeilijk te motiveren. Ze klaagden vaak over de werkdruk, waardoor de productie afnam. In de voorafgaande maand namen drie van zijn meest getalenteerde werknemers in dat land ontslag.

Wanneer ik aan de slag ga met cliënten die problemen hebben met duidelijk communiceren op de verschillende niveaus in hun ondernemingen, begin ik met een 360° feedback assessment. Op deze manier krijg ik een beeld van hoe binnen de organisatie tegen mijn cliënt wordt aangekeken. Op basis van de feedback over Pramod, creëerden we samen de volgende doelen voor zijn Persoonlijk Ontwikkelingsplan:

1. Leer binnen de gehele organisatie relaties op te bouwen en bewust te worden van wat anderen van jouw leiderschap verwachten.
2. Wordt bewust van culturele verschillen en ga daar op een effectieve manier mee om.
3. Ontwikkel een interactieve stijl die duidelijk, bondig en ter zake is.

Tijdens ons eerste coachingsgesprek bespraken Pramod en ik hoe zijn Indiase afkomst voor een deel zijn leiderschapstijl bepaalt. In India kijken mensen simpelweg anders aan tegen macht en status dan in de Verenigde Staten. In India is er meer hiërarchisch besef met betrekking tot de relatie tussen een leidinggevende met zijn of haar ondergeschikten, waardoor een manager meer gezag heeft. In Canada en China is de machtsverhouding tussen een leidinggevende en zijn of haar ondergeschikten anders. We hadden het over machtsverhoudingen, over hoe dat een internationale manager beïnvloedt en over het belang om je bewust te zijn van de verschillen. Pramod leerde meer ontvankelijk te zijn voor wat diverse werknemers van zijn communicatie en leiderschap verwachten. Hij leerde te luisteren naar zijn ondergeschikten en hen op motiverende wijze te beïnvloeden. Het resultaat was dat zijn werknemers zijn gezag gingen accepteren en minder roddelden en klaagden.

Voor discussies met zijn collega’s en superieuren leerde Pramod ook een standpunt in te nemen. Bij het uiten van zijn ideeën en meningen kreeg hij meer zelfvertrouwen. Hierdoor leerden zijn collega’s hem persoonlijk beter kennen, waardoor hij meer werd gewaardeerd en meer invloed kreeg. Aan het eind van ons coachingsproject vond men dat Pramod een waardevolle bijdrage aan teamvergaderingen leverde en de directie erkende niet alleen zijn technische expertise maar waardeerde ook zijn internationale kijk en zijn effectiviteit als manager.

Cliënten die hun leiderschapsstijl vonden

De volgende voorbeelden van cliënten zijn fictief, hun situaties en uitdagingen zijn echter op waarheid gebaseerd. Klik op een naam voor een praktijkvoorbeeld.