Susan was Assistent Vice President en gaf leiding aan twee werknemers. Ze werd gepromoveerd tot Vice President, leiding gevend aan 15 medewerkers op het kantoor in New York en aan 5 regionale managers in Noord-Amerika.

Na Susans promotie kreeg ze van haar baas het advies een managementcoach in te schakelen om de overgang naar haar nieuwe verantwoordelijkheden te vergemakkelijken.

Aan de hand van Susans eigen mening over haar verbeterpunten en de feedback van haar baas, haar medewerkers en haar collega’s, creëerden we samen de volgende doelen voor haar Persoonlijk Ontwikkelingsplan:

1. Leer aan ondergeschikten slecht nieuws op het juiste moment en op een respectvolle, weloverwogen manier te brengen.
2. Leer te delegeren en de controle uit handen te geven.
3. Ontwikkel meer persoonlijke uitstraling.

Toen we samen aan de slag gingen, realiseerde Susan zich dat zij andere mensen niet teleur wil stellen. Daarom vond ze het moeilijk om haar ondergeschikten slecht nieuws te brengen. Ik besprak met haar hoe je medeleven kunt tonen en tegelijkertijd standvastig kunt zijn en hoe ze haar mensen datgene geeft wat ze nodig hebben. Om Susan te trainen op het geven van slecht nieuws, deden we rollenspellen waarbij ik Susan filmde om haar nieuwe gedrag te ondersteunen.

Wat betreft het delegeren en het uit handen geven van de controle, hebben we gesproken over de voordelen van het stellen van open vragen. Susan ging dit soort vragen stellen aan de regionale leiders die aan haar verslag uitbrengen, waardoor deze in hun functie konden groeien en meer verantwoordelijkheid konden nemen. Voorbeelden van de vragen die zij stelde, zijn:

Hoe zou jij dat aanpakken? Wat is jouw plan? Welke mogelijkheden en obstakels zie je? Wat ga je eraan doen? Hoe kan ik je helpen?
Met behulp van deze techniek veranderde haar leiderschapsstijl van een controlerende op detailniveau naar een leidende op managementniveau.

Susans laatste belangrijke doel was het versterken van haar persoonlijke uitstraling. Alhoewel ze een volwaardig lid van de raad van bestuur was, voelde ze zich eerder als een erelid van wie de inbreng er niet toe deed. Susan wilde werken aan meer gezag en een sterkere uitstraling.

Ik werkte met Susan aan het verbeteren van haar persoonlijke uitstraling. Een onderdeel van het proces om haar imago te veranderen, was het bespreken van haar kledingstijl en haar voorkomen. Een belangrijker onderdeel was echter het bespreken van haar non-verbale gedrag. We bespraken hoe ze een even groot deel van de ruimte in een kamer of conversatie kan innemen als andere leidinggevenden. We werkten ook aan non-verbale signalen, zoals het maken van oogcontact en een kamer met persoonlijkheid binnengaan.

Tegen het eind van het coachingsprogramma had Susan een communicatie- en leiderschapsstijl ontwikkeld die haar mensen stimuleerde tot betere prestaties. Daarnaast maakte haar persoonlijke uitstraling haar tot een gerespecteerd en gewaard lid van de raad van commissarissen.

Cliënten die hun leiderschapsstijl vonden

De volgende voorbeelden van cliënten zijn fictief, hun situaties en uitdagingen zijn echter op waarheid gebaseerd. Klik op een naam voor een praktijkvoorbeeld.